《领导力解决挑战性难题》——刘澜

徐珂

1.领导力的本质是行动、是承担责任、是带领团队实现目标。 认知是因，行动是果。
2.领导力的含义--职位、能力、行动。职位是资源，头衔是载体，权利是一把双刃剑。
3.领导力的修炼---密切联系群众、讲故事、当老师、从失败中学习、反思、深思、认识自己、成为自己。
4.解决问题是领导力的核心。利用五种策略，冷静分析、盘点资源、建立联盟、积聚小胜、控制时机。
5.领导者要唤醒追随者更高层次的需求和价值观。领导者要善于利用追随者内在价值观结构中的冲突与张力。

殷媛

1.领导力不是头衔、地位，是面对困难时主动承担责任、能带领团队突破困境的行动
2. 领导者技能、技术技能、人际技能、概念技能，管理不能只埋头做事，精通业务技术，更要倾听员工想法动员团队一起解决难题，同时主动练习概念技能跳出局限性从整体看经营
3.交易型领导力是基础，变革型领导力才能带领团队成长，挖掘员工内心，激发内在动力，更高的价值追求
4.领导力氛围任务行为和关系行为，短期难题讲策略，长期坚持八项修炼，不能只靠权威安排工作，要动员全体员工共同面对经营挑战

左有超

1.想解决挑战性难题，前途是光明的，道路是曲折的
2.五个追随者模型：
  门徒：让对方看到可以成为你的可能性
  门生：帮助对方成长
  忠臣：对公司有好处
  粉丝：我也喜欢你
  下属：摆出上级的样子
3.培养明星追随者的四点建议：把领导和追随者看作同等但不同的活动，培养追随力，改变领导力技能的评估，建立激励追随力的组织结构
4.走动式管理，“CEO病”最大症状是信息真空，嘉靖20年不上朝，让下面人议政
5.学会讲故事，没有人能100%理性，故事让更多的感性参与进来，理性让人冷静，感性让人冲动；体验-感受-改变

杜谦

1，领导过程也是追随者影响领导的过程。是双向的。
2，变革形领导力的心理；否认，抗拒，探索，接受。知道不足是改变的第一步。有问题不是辩证证明自己.是知道不足，要去改变自己。
3，领导者如何联系群众；如何用群众，如何通过他人拿结果。讲的隐晦，就是通过愚众来成事。管理的方法，你能让10个人听你的，还是10万人听你的。
4，明星追随者；阿里巴巴员工分类的套用。
用好明星追随者。利益，财务，成长。不让雷锋吃亏，人家才愿意追随你。
5，走动式管理的坚持；现场发现问题，一对一聊出不一样，让自己收集更多信息。
6，不要被围猎，被好话，奉承话迷失了本心。保持初心，保持吸力，保持想要的更多的心态。
7，要会讲故事，有正确引导的故事，把别人带入进去。我们是谁，我们要去干嘛，我们对美好生活的向往，我们为什么要这么干。

傅政

1.担当是领导力的根本，变革是领导力的核心、赋能是领导力的终极；领导力不是自己把事情做好，而是让一群人把事做好；
2.权力不等于领导力；权力可以让别人服从，但领导力才能让别人追随；
权力解决的是常规问题，领导力才能破解挑战性难题；
3.职位是责任，领导力是担当；
4.领导力的核心是关系力，挑战性难题的根源往往是人心隔阂；单纯靠权力、制度只能处理常规工作，面对改革必须互相建立信任；
5.区分追随者，“明星、隐士、顺民、绵羊”；领导者要学会辨别，推动积极、争取中间、淘汰顽固；
6.讲道理说教效果有限，讲故事是领导者高阶的沟通方式；故事可以更好的带入转化为感知的内容；

徐士轩

1.书中奥威尔射杀大象案例；领导者有时会被群体的期待裹挟；管理要保持清醒，分清决定是理性判断之后的选择，还是迫于周围人的压力被迫做出的妥协。
2.变革很难获得全员支持，不必强求所有人认同，要学会识别不同群体的诉求。识别先锋，争取联盟，推动积极分子，忽略从众者，淘汰顽固者。
3.行动本身就是故事，言行一致才拥有力量。
4.领导沟通的目的是动员群众共同解决难题。
5.职场当中的人际关系分为两类：情感性关系依托私人交情；工具性关系以完成组织目标为导向开展协作。

张波玉

1. 领导力
-   本质是关系： 领导力本质上是一种影响力关系。你要么能带人实现目标（初级），要么能动员大家解决难题（高级）。
-   互相成就： 领导过程不仅是领导影响下属，也是下属在影响领导。就像书里说的，“被领导者不是简单的被动角色”，他们也在参与塑造这个领导过程。

2. 把人当人看，别只当工具用（情感价值很重要）
书里提到了两种关系：交易型和变革型。
-   交易型（做买卖）： 我给你钱/权，你给我干活。这是基础，像“1+1=2”，大家各取所需，但很难产生巨大的爆发力。
-   变革型（谈恋爱/结盟）： 这种关系是“1+1>2”。大家有共同的愿景，互相信任，为了一个更大的目标一起拼。
3. 走动式管理不仅仅是一种管理技巧，更是一种对抗组织熵增、防止领导者自我膨胀的解药。它要求领导者主动走出舒适区（豪华办公室），去接触那些“未经修饰”的真实信息。
4.“我是谁”这是建立信任的基石
“我们是谁”这是凝聚团队的灵魂。
好的领导力沟通，不是站在台上高高在上地输出观点，而是通过一个个真实、具体、带有温度的故事，去触碰听众的情感开关。它要求领导者不仅要有理性的头脑（骑象人），更要有一颗敏感的心（大象），并能用故事作为桥梁，将个人的愿景转化为集体的信仰。

张玉超

1. 联系群众是领导力的基础，不是喊口号。多去各岗位走走，多问多聊。很多难题不是想出来的，是聊出来的。
2. 走动式管理听着简单，做起来难。难在坚持。走到一线员工身边，听他们怎么说，真话往往不好听，但是有用。
3. 对不同的追随者要用不同的方式。把人一个个理顺了，关系建好了，遇到难题才有人愿意和你一起扛。
4. 讲故事比讲道理有用。跟员工讲道理他不听，你讲一个自己当年也犯过这个错的故事，他反而愿意改。故事让人从心里认同你，道理只能让人表面点头。

左有超

1.在领导过程中当老师，主要工作不是教书而是育人，不是直接给答案，而是把他人和自己提升到一个新的高度
2.垃圾可以捡，等到有员工在附近的时候再捡
3.建立良好的关系，提供积极的反馈，创造阶段性成果，从失败中学习
4.从学校就教导记住正确答案不犯错，已犯错为耻的观念有2500年；大部分平庸的人人都是固定心智，难接受糟糕的结果，而我们要做的是成长心智，给自己心理暗示，失败是一份礼物，是一次又一次学习的机会；马斯克做好重来10遍的打算
5.未失败颁奖，鼓励失败、犯错报告，目的是所有人在一个报告里学习，而不是鼓励犯错；开会尝试周错误，需想怎么表达，一为了员工不再犯同样的错误，二为了成长而不是讽刺批评

殷媛

1不同员工针对性引导，建立关系是长期循序渐进的过程，不能指望一次动员团队就能改变，持续沟通积累新人
2.领导行为一定程度上是对追随这追随，多看在一线，员工遇到的困难和反馈，不单是之下达指令
3.领导者要掌握会讲故事的艺术，可以用道具仪式和行为讲故事，情感共鸣，动员团队力量，说服群中，促使改变，推动学习，凝聚群体，构建自我
4.老师不是直接给答案，是启发团队自己找答案，领导者通过塑造，改变，提升追随者自我实现和价值管，追求更高的目标，实现团队和自我的双向成长
5.领导作为老师的五个层次管教，说教，身教，请教，传教，以往管理多在前两项，今后在做好基础管理以身作则的捅死，多提问，引导员工独立思考，逐步提升请教，传教
6.从失败中学习-培养成长心智，领导者要主动承担失败的责任，不回避错误，失败属于面向未来的实验，要注意举一反三，同样事情的启示