《餐饮连锁这样做》——渥美俊一

殷媛

1.连锁企业应明确区分战略、经营战略和战术，为了不同的目的建立时间计划，制定草案和责任负责人。
2.高层管理的职责分担，不同的人来负责不同的部分。不同立场参与讨论才能产生紧张感，实效性更高。
3.集中主义，拿人才对策举例，不是同时培养10个人，集中培养1位得力助手后再合力培养下一位，资源先仅重要一环集中
4.不断学习，明确怎样获得技能、技术方法，掌握经营准则和科学思考的是店长需要学习和掌握的管理能力
5.数值责任制：经营效果和人才能力通过数字化体现，就是用数值表达能力，和逻辑推导数值原因的能力
6.在人才管理上，教育培训计划的同时重视调动计划，员工资格考试制度，信息公开沟通化，贴合一线员工实际情况，对培养员工的成就感和参与感、热情度非常有效

傅政

1.保持差异，拒绝盲目跟从，建立护城河；产品好学，逻辑难学；用的产品是出于好看吸睛还是围绕哪类客群放置的，学深处的思维；
2.廉价是物有所值，而不是降低质量；再廉价的破烂也没有顾客接受，不能为了便宜而降低品质；
3.提高周转，快速更新；对待新奇事物接受付出更高的预算，普通、价格透明的则无法接受高价格；
4.跨纬度寻找新资源；跟随礼品选择供应商，而非固定供应商决定礼品；电影、动画片、节日等多维度跟随潮流推出新产品；
5.成本消减并非数值的下降，如何在固定的成本提升品质和效率；管理者有没有找到可以提升的那项事；
6.正视不足，直面问题的勇气，是进步的基础；承认并改正缺点，摒弃受害者和侥幸心理；

胡金生

1.发现问题，提出问题，解决问题
判断主观能动性的标准
2.义务与责任
义务之内必须要达到相应的标准
3.自助：不找、不问、不等、不困惑、即时
表面上是顾客自己选择，实际是我们的动作是否有效引导了顾客的选择，让顾客体验过程不用动脑
4.适合连锁的商品：大众食品，每日食品，能轻松购买的商品
5.在考虑“美味”时，最重要的是“不会腻”

杜谦

1，        开发核心护城河，顾客只能在你这体验到。吾悦就你家娃娃好看，就只能在你在有获得感同时干净卫生。（达人机）。
2，        期望品质还是期望价格划算；期望品质的同时也希望价格划算。山姆，胖东来。
价格划算还能得到同样礼品。
宝贝王达人机为啥可以拉来？付总增加捕虫是对的。
3，        降低价格是企业不变的努力方向；礼品，彩票，机器，价格低了也可以给顾客让利。
4，        员工的坪效；
每小时工作；餐饮11点上班，下午3点下班。周中晚9点就下班，留1人闭店。
每小时产出；来了就有事可干。
5，        供应商长期不变，价格打不下来，也没了新鲜感。
6，        不断找到最好的，成功没有止境，迈上一个顶峰还有下个顶峰等着挑战。
7，        改革；发现不足并解决不足。既得利益者在舒适区内不愿改革。
8，        找出不必要的作业，改成更有效的。员工工作职责，每月的优化。

徐佑一

1.不能按照“年龄”来论职位，而是“实力”来论职位，有发现问题的能力，并且想办法去解决，解决不了会向上寻求帮助
2.不应该将营业额作为评判标准而是按照利润。提高营业额并且节约成本，提高利润
3.对于提出创意的员工综合考虑可行，应允许执行，也可带动他人积极提供想法
4.对于知识、经验、理解力不同的各个员工，使用不同的说明方法。比如场地员工有的需要把原因及怎么做过程细节进行安排工作。有的只要告知任务就可以执行下去，按照他们能理解的方式去安排工作
5.作业分配和工作计划这两项是最为重要的管理技术，早班会需按照个人下发任务
6.确立制度时应制定第三方都能理解的作业手册、形成明确的规定，发布职人视频，有的会不理解，发布抖音视频都能理解，认真发布抖音视频有的会不理解，按照以下要求1.2.3发布抖音视频都能理解
7.开店时：比起店铺装修也要注重开店对策如何增加顾客数量、营业额、利润，比起商品价格也要注重商品质量

徐士轩

1. 标准化不是束缚，而是运营的基础保障，先靠明确流程把基础服务做稳，再给员工灵活优化的空间。
2. 聚焦1款核心机台/活动吸引客流，再通过配套服务提升客单价。
3.问题面前不避退，拆解是破局的钥匙——把复杂难题拆成可落地的小目标，每一步推进都在靠近答案。
4.低价，性价比不是“亏本让利”，而是通过优化内部流程、整合资源，降低不必要的成本，再把利润让给用户，实现“低价+盈利”双赢。
5. 员工不只是执行任务的人，他们懂一线场景，鼓励提优化建议，管理方法会更贴合实际。

左有超

1.书中讨论“味道好和便宜哪个优先”，我们的“味道好”是什么，礼品不只卖给我们，属于自己特色的东西是什么
2.不断寻找供应商，一开始找到性价比高的童风，后面市调大多数店铺也使用童风娃娃，不要认定就是最好的最合适的，一定有厂家做的比他们性价比还要高
3.产品明示产地好处是企业、生产者可以了解物流和消费的实态，比起让消费者了解生产者的长相，更为重要的是生产者了解消费的实态；有的店铺会展示娃娃
4.书中说的建立中央厨房减少总工人工时，“预制菜”增加预制步骤；机器发货、配件发货的安装程度等等；寻找时不是从可以挑选的种类里挑，而是直接去找有没有能完美解决我需求的
5.劳动增加值，不重要的低效的作业方式换成高效率的，书中切菜店内扫灰吸尘器、群发助手等，有无其他效率低下可以被代替的工作？扫地拖地机器人？
6.人工工时数，兼职来的时间原来从9-22到10：30-20：30，是否能再精确为某一时间段来发工资（前提是否需要培训）

左有超

尹元：
1.明确店长的作用、责任、义务和必要技术：制定工作计划、作业分配技术，成长教育体系等
2.操作标准化，确认工具、动作设备操作、清洁流程、等等作业量标准化
3.管理标准化，是否按照操作手册，准确实行；员工所做工作是否遵守作业标准的前后规则；店长安排工作对象是否完全具备履行职责的能力；工作计划是否恰当
4.真正的连锁不是店铺的复制，是系统和盈利模式的复制
5.业态问题思考，通过比较店铺找寻现时代中顾客支持的销售方法实例，思考并引入自己店面缺乏的
6.连锁不能过于依赖“老师傅”和“能人店长”，渥美俊一提出的标准化，将“人”的偶然性成功，转化为“系统”的必然性成功。
7.总部的真正价值：赋能而非管控渥美俊一将其定义为“支持服务平台”
8.连锁企业最大的隐性风险：人才缺口。人才培育：比扩张速度更重要的，是人才梯队深度

童广伟

1.老员工带新会拖慢老人工作节奏，也会有传递危险信息的风险，比如怎么偷懒等！
2.领导力不在于职位头衔，在于所拥有的能力和能提供什么帮助；
3.工服，个人形象，对顾客的态度和说的话，都代表着门店，同样影响顾客决定下次还要不要来；
4.不同工时的人对应做不同事情；关注提高人效，赋能；
5.明确标准，才能避免收获‘参差不齐'的结果；

胡金生

1.质量是科学问题而不是信誉问题
需要数据支撑，对比
2.单一爆品引流，自然带动附属商品销售，重点在于爆品形成的护城河
3.利来自于源：顾客的人气取决于在进货上下的努力
出发点在于是让利给顾客还是为了增加利润
4.需求的品质不同，进货的标准不同
极致不是追求最低价，而是最适合
5.选品不是一个环节，而是一个流程，细分到每一个环节，搭配出最优解，同时在出现问题是能快速锁定问题所在环节，提升效率
6.新品试销，如果没有达到预期效果，从自身找问题，快速试错，及时止损，目的是快速找到适合当下的畅销品
7.质量检查与数量检查：不是看做了多少事，而是看做的怎们样
8.物流合理化的结果会消减成本，但目的是品质维持
9.高效的一小时是用几个甚至十几个低效或者无用的环节优化组合出来的