《餐饮连锁这样做》——渥美俊一

殷媛

1.连锁企业应明确区分战略、经营战略和战术，为了不同的目的建立时间计划，制定草案和责任负责人。
2.高层管理的职责分担，不同的人来负责不同的部分。不同立场参与讨论才能产生紧张感，实效性更高。
3.集中主义，拿人才对策举例，不是同时培养10个人，集中培养1位得力助手后再合力培养下一位，资源先仅重要一环集中
4.不断学习，明确怎样获得技能、技术方法，掌握经营准则和科学思考的是店长需要学习和掌握的管理能力
5.数值责任制：经营效果和人才能力通过数字化体现，就是用数值表达能力，和逻辑推导数值原因的能力
6.在人才管理上，教育培训计划的同时重视调动计划，员工资格考试制度，信息公开沟通化，贴合一线员工实际情况，对培养员工的成就感和参与感、热情度非常有效

傅政

1.保持差异，拒绝盲目跟从，建立护城河；产品好学，逻辑难学；用的产品是出于好看吸睛还是围绕哪类客群放置的，学深处的思维；
2.廉价是物有所值，而不是降低质量；再廉价的破烂也没有顾客接受，不能为了便宜而降低品质；
3.提高周转，快速更新；对待新奇事物接受付出更高的预算，普通、价格透明的则无法接受高价格；
4.跨纬度寻找新资源；跟随礼品选择供应商，而非固定供应商决定礼品；电影、动画片、节日等多维度跟随潮流推出新产品；
5.成本消减并非数值的下降，如何在固定的成本提升品质和效率；管理者有没有找到可以提升的那项事；
6.正视不足，直面问题的勇气，是进步的基础；承认并改正缺点，摒弃受害者和侥幸心理；

胡金生

1.发现问题，提出问题，解决问题
判断主观能动性的标准
2.义务与责任
义务之内必须要达到相应的标准
3.自助：不找、不问、不等、不困惑、即时
表面上是顾客自己选择，实际是我们的动作是否有效引导了顾客的选择，让顾客体验过程不用动脑
4.适合连锁的商品：大众食品，每日食品，能轻松购买的商品
5.在考虑“美味”时，最重要的是“不会腻”

杜谦

1，        开发核心护城河，顾客只能在你这体验到。吾悦就你家娃娃好看，就只能在你在有获得感同时干净卫生。（达人机）。
2，        期望品质还是期望价格划算；期望品质的同时也希望价格划算。山姆，胖东来。
价格划算还能得到同样礼品。
宝贝王达人机为啥可以拉来？付总增加捕虫是对的。
3，        降低价格是企业不变的努力方向；礼品，彩票，机器，价格低了也可以给顾客让利。
4，        员工的坪效；
每小时工作；餐饮11点上班，下午3点下班。周中晚9点就下班，留1人闭店。
每小时产出；来了就有事可干。
5，        供应商长期不变，价格打不下来，也没了新鲜感。
6，        不断找到最好的，成功没有止境，迈上一个顶峰还有下个顶峰等着挑战。
7，        改革；发现不足并解决不足。既得利益者在舒适区内不愿改革。
8，        找出不必要的作业，改成更有效的。员工工作职责，每月的优化。

徐佑一

1.不能按照“年龄”来论职位，而是“实力”来论职位，有发现问题的能力，并且想办法去解决，解决不了会向上寻求帮助
2.不应该将营业额作为评判标准而是按照利润。提高营业额并且节约成本，提高利润
3.对于提出创意的员工综合考虑可行，应允许执行，也可带动他人积极提供想法
4.对于知识、经验、理解力不同的各个员工，使用不同的说明方法。比如场地员工有的需要把原因及怎么做过程细节进行安排工作。有的只要告知任务就可以执行下去，按照他们能理解的方式去安排工作
5.作业分配和工作计划这两项是最为重要的管理技术，早班会需按照个人下发任务
6.确立制度时应制定第三方都能理解的作业手册、形成明确的规定，发布职人视频，有的会不理解，发布抖音视频都能理解，认真发布抖音视频有的会不理解，按照以下要求1.2.3发布抖音视频都能理解
7.开店时：比起店铺装修也要注重开店对策如何增加顾客数量、营业额、利润，比起商品价格也要注重商品质量

徐士轩

1. 标准化不是束缚，而是运营的基础保障，先靠明确流程把基础服务做稳，再给员工灵活优化的空间。
2. 聚焦1款核心机台/活动吸引客流，再通过配套服务提升客单价。
3.问题面前不避退，拆解是破局的钥匙——把复杂难题拆成可落地的小目标，每一步推进都在靠近答案。
4.低价，性价比不是“亏本让利”，而是通过优化内部流程、整合资源，降低不必要的成本，再把利润让给用户，实现“低价+盈利”双赢。
5. 员工不只是执行任务的人，他们懂一线场景，鼓励提优化建议，管理方法会更贴合实际。

左有超

1.书中讨论“味道好和便宜哪个优先”，我们的“味道好”是什么，礼品不只卖给我们，属于自己特色的东西是什么
2.不断寻找供应商，一开始找到性价比高的童风，后面市调大多数店铺也使用童风娃娃，不要认定就是最好的最合适的，一定有厂家做的比他们性价比还要高
3.产品明示产地好处是企业、生产者可以了解物流和消费的实态，比起让消费者了解生产者的长相，更为重要的是生产者了解消费的实态；有的店铺会展示娃娃
4.书中说的建立中央厨房减少总工人工时，“预制菜”增加预制步骤；机器发货、配件发货的安装程度等等；寻找时不是从可以挑选的种类里挑，而是直接去找有没有能完美解决我需求的
5.劳动增加值，不重要的低效的作业方式换成高效率的，书中切菜店内扫灰吸尘器、群发助手等，有无其他效率低下可以被代替的工作？扫地拖地机器人？
6.人工工时数，兼职来的时间原来从9-22到10：30-20：30，是否能再精确为某一时间段来发工资（前提是否需要培训）

左有超

尹元：
1.明确店长的作用、责任、义务和必要技术：制定工作计划、作业分配技术，成长教育体系等
2.操作标准化，确认工具、动作设备操作、清洁流程、等等作业量标准化
3.管理标准化，是否按照操作手册，准确实行；员工所做工作是否遵守作业标准的前后规则；店长安排工作对象是否完全具备履行职责的能力；工作计划是否恰当
4.真正的连锁不是店铺的复制，是系统和盈利模式的复制
5.业态问题思考，通过比较店铺找寻现时代中顾客支持的销售方法实例，思考并引入自己店面缺乏的
6.连锁不能过于依赖“老师傅”和“能人店长”，渥美俊一提出的标准化，将“人”的偶然性成功，转化为“系统”的必然性成功。
7.总部的真正价值：赋能而非管控渥美俊一将其定义为“支持服务平台”
8.连锁企业最大的隐性风险：人才缺口。人才培育：比扩张速度更重要的，是人才梯队深度

童广伟

1.老员工带新会拖慢老人工作节奏，也会有传递危险信息的风险，比如怎么偷懒等！
2.领导力不在于职位头衔，在于所拥有的能力和能提供什么帮助；
3.工服，个人形象，对顾客的态度和说的话，都代表着门店，同样影响顾客决定下次还要不要来；
4.不同工时的人对应做不同事情；关注提高人效，赋能；
5.明确标准，才能避免收获‘参差不齐'的结果；