《餐饮连锁这样做》——渥美俊一

胡金生

1.战略、经营战略、战术
1）经营战略：更换“交通工具”以做大
大玩家与万达的合作关系；天空之城、会飞的哈林与吾悦的合作关系
2）战术：新的工具、业务的进展方式
天空之城快速扩张阶段的线上投流模式
2.创意要基于专业的基础之上，否则就只是空想，不切实际
不断学习，读书百遍，其意自现，没有足够的知识储备、实践经验，思考只是空想
3.工资体系要基于明确的数字化的评价机制之上
4.不同的员工，不同的岗位，对其要求、期望不同
5.连锁店不是分店经营或者多开店，是可复制的成功模式
6.参观学习不是视察
重点是学习，取长补短，不是找优越感
7.全员必须有共同的认识

宋玉平

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1,关注资金与人才。体系复制。
2，连锁企业应制定长期战略，短期决策服务于长期战略并推动。
3，以“更新”代替“追加”，发现落后时直接迭代流程
4，人才培养，职业规划，员工的成长路径。让员工有清晰的目标，应传授经验，不应只以奖金激励。
5，培训计划，学习吸纳更多知识，尤其是30岁后大部分人学习欲望降低，应该投入较以往更多的精力或成本去学习，不应只停留在固有思维里。
6，针对不同岗位应制定清晰的工作流程，方便复制，确保新员工快速上手，减少无效流程，以顾客体验为标准倒推优化
7，学习发展更快更优秀的店面，观其外，再观其内，梳理，全员达成共识
8，店长的职责，与赋能。
9，选址逻辑，客群稳定，可复制性强，小商圈，地方连锁。顾客体验与运营效率的平衡。

左有超

1.如果现场不能理解公司决定的作业方法，就要强制去做，，同时对不同员工使用不同说明方法；而店长应依照规则完全作业，降低成本保证利润
2.新人初步工作并非店长来指导，而是现场实践的基础作业；明确区分作业，店长少做基础AB事，但是必须有扎实的基础
３.有没有不完全作业，１０个工作的反馈是一笔带过都检查还是都一一检查之后反馈；摆１０个娃娃和１个娃娃都叫摆娃娃，标准
４.顾客的“舒适度”，不等待不寻找不困惑，能立即决定（套餐），休息放松，快乐，还想来
５.商圈人口的考证要在人少的地方，目标开店４位数商圈人口要在五万以下，２００－８００人口５－７万，１００家小于１５万；超５０ｗ人不会开过５０家
６.餐饮界顾客的滋味、香味、回味，商品只能由供货商来决定，每年替换部分供应商，小规模－大规模，劣质－高质量；创造与别的店不同的点，让顾客“还想来”

杜谦

第一部分
1，        设立短期不可实现的宏大目标，并立即去学习，再去去做，
有目标去做不会“内耗“。
2，        维持现状，不发展，浪费人生。
如果咱们不发展，下面经理就不会晋升。
大玩家之前为何可以吸引人，发展，店多机会多。
世宇发展了，吸引了年轻人，年轻人的到来，发展的更大了。
3，        长期的计划，不看眼前的得失。发展的眼光做事。种树什么时候最好。
4，        工具不是追加，而是更新。
5，        告知新人人才上升通道，薪资待遇；待遇，发展，开心。
6，        大型连锁门店，30家以上。不需要有能力的店长，需要标准化执行度最好的。潮玩社，标准化流程。每天按制度去做就行。
7，        连锁门店需要细致的考核作为工资及奖金；热心热情，工作敏捷，说话方式，表情等等。（需要人去检查）
8，        不培养阿谀奉承的干部（会被围猎，）
9，        视察和学习；
视察走马观花，
学习看别人的运营逻辑，动线，员工热情，垃圾清洁，价格，味道。

第二部分
1，        店长的作用；
发现问题，并找总部解决。总部不能视而不见。
明确职务，要做什么
2，        店长的管理技术；工作计划，工作分配。
3，        区域管理人的职责；
调查竞争对手，并采取对策。
指导门店履行公司工作。
缓和媒介，门店落实问题，并向总部反馈问题，修改优化执行。不能只做个传话通。
4，        收益率比销售额重要。房租便宜，贵。人口多还是少都比不上投资回报率。

杜谦

付政，第二部分
1.不能用年龄与从业时常考量能力；优胜劣汰，能力大于年限；
2.提高效率比上班时常更有意义；①提前计划比被动工作更有效率；②一名员工是否可以身兼数职，利用好上班时间的空闲期；
3.一种液态很难超过30年，风口期更是稍纵即逝，接纳变化，主动创新替代被动淘汰；抖音直播、淘气堡课程等；
4.扩张并非盲目堆数量，风口期是盈利，若没有坚实的基础，很快沦为负债；扩张必须要有更宽的护城河并且能复制的能力；
5.从追求流量到精准适配；直播有时人少，但成交额高；深挖精准顾客；

童广伟

1.新员工入职前了解自己能得到什么技能和发展的前景，对工作的学习开展会更有信心和动力；
2.分享工作的目的目标，员工也可以了解要达到什么效果，要朝什么方向做；
3.不默认员工清楚自己的工作职责和工作完成度是否达标，协助员工了解具体职责工作的标准。
4.新员工以具体的工作技能掌握为标准，而非对工作还不熟悉不达标时的'积极心'；这对工作是不负责的。不会可以是学习，而非硬干出错；
5.学习时要思考经营模式，目的是什么，而非单纯对比不一样的地方，收获的就是表面；

徐佑一

1.失败原因：守旧本能，过分自信。改变是理所当然的，并以此为前提展开工作。无论是人还是店内重要的不是“追加”而是“更新”。废除旧的，替换成更好的不断的更新迭代
2.一开始就不要赞扬耍小聪明的人
3.持续向公司内部公开有关人才培养的评价和信息，他是怎么做的升的？比如场地奖金他为什么可以拿这么多，你的不足是什么？可以提升点是什么？
4.管理人的人品、能力未得到信赖，就不可能得到真正的协助。他们有问题我就能解决我能教会他们，自然而然服我，而不是说很多问题我也不会那么谁会听我的话？
5.因为不担责任，就不会有所成长，让其体验各工作才是最重要的。例如修机器需要买配件，给他们权利到确定好什么配件问题及价格就可以购买。
6.店铺的比较理解为“视察”，视察与“观光”类似，其目的是找不同，因为有不同所以要学习。学习与本店有相同经营目的，却使用不同的达成手段

徐士轩

1.“更新优于追加”在发现落后时，不是简单地增加新规定，而是要果断废除旧流程，更换成更好的新系统。改变是常态，守旧是最大的风险。
2.流程工具化，为每个岗位制定清晰、可操作的工作流程，让新员工能快速上手，减少对个人经验的依赖。
3.检查的精细化，检查反馈不能“一笔带过”，必须一一核对，确保每个细节都符合标准。
4.给予员工责任和相应的权利，让他们在解决问题中获得成长。
5.参观学习不是为了找优越感，而是为了“取长补短”。要带着问题去，思考别人的经营逻辑和目的。

付言东

1、序言中的两种经营理念；
（1）创业者家族垄断，个人资产积累为真正目的；
（2）健康丰富生活，时刻更新经营方法，花费10年培养年轻人，建立经营体系，确保中等以上社会生活水平；
我们能否做到第（2）类，取决于我们真的相信吗？
2、战略、经营战略、战术；我们用新的词汇代替：使命、愿景、战略、3年规划、一年1-3件事；《13+1体系》；12月中旬，店长会2天时间会把整体公司经营的模块工作再梳理；
3、大家都谈到的不是思考，而是学习；
4、经营战术不是追加而是更新，一年是1-3件事；
5、比起营业额，更应该以销售量、成本削减（收益性）为指标，像萨莉亚说的那样，需要一个销售平平但还有利润的店；
6、如果店长=员工，是将由发展潜力的年轻人作为肉体劳动者；
  原先是劳动者和奋斗者，还有新的划分方式： 劳动者、管理者、经营者；
7、将经验法则作为经营准则传授，之前我们讲的赋能和控制；
8、30岁时重要的时教育费，30岁后接受教育的个人机会差距巨大；
9、仅学习社长没有用，要获得广泛的职场经验；松下老人的例子；
10、讨论时上司不要先发言，容易形成群体思维；